Agil Führen – aber wie? Ein verhaltensbasiertes Modell

tb - Agil Führen – aber wie? Ein verhaltensbasiertes Modell

Gastbeitrag:

Digitale Transformation ist mittlerweile allgegenwärtig und mehr und mehr Unternehmen stellen sich dieser Herausforderung.

Wäh­rend Unter­neh­men auf meh­re­ren Ebe­nen anset­zen müs­sen, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben oder gar die Nase nach vor­ne zu schie­ben, kommt kein Unter­neh­men dar­an vor­bei, auf die eige­nen Füh­rungs­kräf­te zu schau­en.

In der Regel hat man es mit erfolg­rei­chen Unter­neh­men und kom­pe­ten­ten Füh­rungs­kräf­ten zu tun, die die Not­wen­dig­keit zur Ver­än­de­rung nicht unbe­dingt sehen. Oft jedoch, sind sich die Füh­rungs­kräf­te durch­aus bewusst, dass auch sie sich ver­än­dern müs­sen. „What Got You Here Won’t Get You The­re“, um einen Buch­ti­tel (Mar­shall Golds­mith) zu zitie­ren. Auch haben sie sicher etwas von dem Begriff agi­ler Füh­rung gehört. Doch wie man das anstel­len soll, ist zu meist völ­lig unklar. Es fehlt ein Ziel­bild – wie sieht agi­le Füh­rung aus?

Die­ser Fra­ge ging das Glo­bal Cen­ter for Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on, eine IMD und Cis­co Initia­ti­ve, zusam­men mit der Busi­ness School IMD und der Bera­tungs­fir­ma meta­Be­ra­tung auf den Grund (Neu­bau­er, Tar­ling & Wade, 2017). Über Exper­ten­in­ter­views mit 19 welt­weit ver­teil­ten „digi­tal Lea­ders“ wur­den um Kern­kom­pe­ten­zen agi­ler Füh­rung iden­ti­fi­ziert. Die Ergeb­nis­se wur­den mit einer theo­re­ti­schen Grund­la­ge kom­bi­niert und über eine glo­ba­le fra­ge­bo­gen­ba­sier­te Stu­die (Stich­pro­be: 1042 Füh­rungs­kräf­te) über­prüft und geschärft.

Agi­le Füh­rungs­kräf­te zeich­nen sich der Stu­die nach über vier Kom­pe­ten­zen aus:

  • Beschei­den­heit (Beschei­den­heit bezüg­lich der Gren­zen des eige­nen Wis­sens und Offen­heit für Feed­back),
  • Anpas­sungs­fä­hig­keit (Anpas­sen an Ver­än­de­run­gen und Bereit­schaft zu Mei­nungs­än­de­run­gen),
  • Visio­när sein (eine star­ke Visi­on und ein kla­rer Fokus auf lang­fris­ti­ge Zie­le) und
  • Enga­ge­ment (Enga­giert­heit, ver­stärk­te Bereit­schaft zu Inter­ak­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie Inter­es­se an auf­kom­men­den Trends)

Wei­ter konn­ten drei zen­tra­le erfolgs­re­le­van­te Ver­hal­tens­wei­sen (Digi­tal Vor­tex, M. Wade) bestä­tigt wer­den:

  • Hyper­be­wusst­sein (stän­di­ges Moni­to­ren der inter­nen und exter­nen Umge­bung hin­sicht­lich Chan­cen und Risi­ken),
  • Sach­kun­di­ge Ent­schei­dungs­fin­dung (evi­denz­ba­sier­tes Ent­schei­den) und
  • Schnel­les Agie­ren (Schnel­lig­keit geht vor Per­fek­ti­on).

Ein genaue­rer Blick auf die­se sie­ben Dimen­sio­nen zeigt, dass eine Ent­wick­lung mit dem Ziel agi­ler Füh­rung auf meh­re­ren Ebe­nen anset­zen kann.

  1. Agi­le Füh­rung hat sehr viel mit dem Set­zen rich­ti­ger Prio­ri­tä­ten und dem rich­ti­gen Fokus zu tun (sie­he die drei Ver­hal­tens­wei­sen und die Dimen­si­on „visio­när“).
  2. Gleich­zei­tig ent­hält das Modell kla­re Ver­halt­ens­emp­feh­lun­gen (die Dimen­si­on „enga­giert“ zum Bei­spiel).
  3. Letzt­lich – und viel­leicht vor allem — gilt es, an Über­zeu­gun­gen und inne­ren Hal­tun­gen zu arbei­ten (die Dimen­sio­nen „beschei­den“ und „anpas­sungs­fä­hig“).

Quel­len:

Brad­ley, Loucks, Macau­lay, Noron­ha & Wade (2015). The Digi­tal Vor­tex. https://www.cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/industry-solutions/digital-vortex-report.pdf

Puckett & Neu­bau­er (2018). Agi­les Füh­ren – Füh­rungs­kom­pe­ten­zen für die agi­le Trans­for­ma­ti­on. Busi­ness­Vil­la­ge.

Wade, Tar­ling & Neu­bau­er (2017). Rede­fi­ning Lea­dership for a Digi­tal Age. Copy­right: IMD, meta­Be­ra­tung, Glo­bal Cen­ter for Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on. https://www.imd.org/dbt/reports/redefining-leadership/

Die­ser Arti­kel erschien zuerst im Busi­ness­Vil­la­ge Maga­zin: http://www.businessvillage.de/Magazin/

Link zum Buch:

http://www.businessvillage.de/Agiles-Fuehren/eb-1053.html

Autor: 

Dr. Ste­fa­nie Puckett ist Diplom Psy­cho­lo­gin und arbei­tet als Direc­tor bei meta­Be­ra­tung. Sie leb­te und arbei­te­te glo­bal für meh­re­re Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen, in Manage­ment- und glo­ba­ler Rol­le für eine For­tu­ne 500 Fir­ma, und führ­te ihr eige­nes Unter­neh­men. Mit dem The­ma agi­le Trans­for­ma­ti­on setzt sie sich als Bera­te­rin, Exe­cu­ti­ve Coach und Buch­au­torin aus­ein­an­der. 

E‑Mail: stefanie.puckett@agilethroughculture.com

Home­page: www.agilethroughculture.com