Innovation

Damian Richter: Dein Weg in die Sichtbarkeit als Unternehmer

Damian Richter: Dein Weg in die Sichtbarkeit als Unternehmer

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Gastbeitrag:

Der Grund, war­um die meis­ten Men­schen sich nicht wirk­lich zei­gen, ist sehr sim­pel: Sie haben Angst. Denn wenn Du sicht­bar wirst, könn­test Du aus­ge­lacht oder abge­lehnt wer­den. Du könn­test Feh­ler machen, ver­sa­gen oder etwas ver­lie­ren. Kurz gesagt: In Dir steckt die gro­ße Angst vor dem Unbe­kann­ten in der Zukunft. Und wenn es Dir so geht wie den meis­ten Men­schen, dann bleibst Du Aus die­sem Grund lie­ber in Dei­ner Kom­fort­zo­ne und behältst all Dein Wis­sen, Dei­ne Gaben und Talen­te für Dich.

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Doch die Wahr­heit ist: Wenn Du Dich nicht zeigst, gibt es Men­schen, die Dich mögen und Men­schen, die Dich nicht so ger­ne haben. Immer­hin sind wir sie­ben Mil­li­ar­den Leu­te auf die­ser Welt. Es kön­nen Dich gar nicht alle lie­ben. Wahr oder wahr ?

Wenn Du Dich mit all dem, was Du zu geben hast, zeigst, wird es also genau so sein. Es wird Men­schen geben, die Dich nicht mögen, und dann wird es Men­schen geben, die von Dir begeis­tert sind, und die sich dazu ent­schei­den, den Weg mit Dir mit­zu­ge­hen, Dei­ne Dienst­leis­tung in Anspruch zu neh­men, Dein Pro­dukt zu kau­fen und Dei­ne Fans zu werden.

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Dami­an Rich­ter: Wie Du zu einem Kun­den­ma­gne­ten wirst

Es ist jetzt an der Zeit, die Büh­ne des Lebens zu betre­ten, Dein Licht schei­nen zu las­sen und Dei­ne eige­ne Geschich­te zu schrei­ben! Geh raus, steh auf, und beach­te zu der Gehei­men Zutat, der SICHTBARKEIT, fol­gen­den Anwen­dungs­trick, der Dich unwi­der­steh­lich macht:

Sicht­bar sein kann jeder. Wahr oder wahr ? Doch die wenigs­ten Unter­neh­mer beherr­schen die Fähig­keit, authen­ti­sches Mar­ke­ting zu betrei­ben. Ja, Du hast rich­tig gehört. Es geht um Mar­ke­ting. Aller­dings nicht irgend­ein Mar­ke­ting. Son­dern eine ganz beson­de­re Art von Mar­ke­ting. Eine Art von Mar­ke­ting, die nichts mit der Absicht des Ver­kau­fens zu tun hat und kei­nem etwas auf­schwat­zen will. NEIN! Ich spre­che von einer Art uni­ver­sel­lem Mar­ke­ting! Die­ses Mar­ke­ting funk­tio­niert aus­schließ­lich mit Lei­den­schaft, Feu­er und Begeis­te­rung. Es ist sozu­sa­gen Ver­kaufs­kunst in ihrer reins­ten Form. Klingt komisch? War­te ab, gleich wirst Du es verstehen !

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Sich authen­tisch zu zei­gen, ist die Fähig­keit, Dei­ne Begeis­te­rung für etwas so mit der Mensch­heit zu tei­len, dass die­se unbän­di­ge Freu­de über­schwappt. Mit Dei­ner Lei­den­schaft ent­fachst Du ein Feu­er, durch das Dei­ne Kun­den schließ­lich gar nicht anders kön­nen, als sich für Dich, Dein Pro­dukt oder Dei­ne Dienst­leis­tung zu ent­schei­den, da sie Dei­nen Wert erken­nen und von Dir über­zeugt sind! Das funk­tio­niert übri­gens auch her­vor­ra­gend beim ers­ten Date – oder beim zwei­ten, drit­ten oder die gan­ze Zeit, falls Du in einer Part­ner­schaft bist.

Das rich­ti­ge Unter­neh­mer-Mind­set oder der Tanz mit der Angst

Doch, wie ich bereits oben erwähnt habe, fällt es den meis­ten Men­schen schwer, sich in ihrem authen­ti­schen Selbst zu zei­gen und kraft­voll ihren eige­nen Weg zu gehen, da sie ins­ge­heim Angst davor haben.

Ein Unter­neh­mer jedoch lässt sich von die­ser Angst nicht abhal­ten. Erfolg­rei­che Unter­neh­mer haben ver­stan­den, dass Angst dazu­ge­hört und dass sie nie­mals ein Grund dafür sein soll­te, ste­hen­zu­blei­ben. Men­schen mit einem Unter­neh­mer-Mind­set zeich­nen sich aus, in dem sie trotz Angst han­deln und ihren Weg gehen.

Doch da ich weiß, wie her­aus­for­dernd es sein kann, sich sei­ner Angst zu stel­len, habe ich eine Über­ra­schung für Dich vor­be­rei­tet. Mein Buch „GO! Der Start­schuss in Dein neu­es Leben“ hat eine gro­ße Por­ti­on unfass­bar wert­vol­ler Tipps, wie Du es schaffst, Dein Unter­neh­mer-Mind­set auf­zu­bau­en. Du fin­dest das Buch kos­ten­los HIER!

Ich freue mich sehr, dass Du Dir die Zeit genom­men hast, die­sen Arti­keln bis zum Ende durchzulesen !

Dan­ke Dir und GOGOGO und level up your life,

Dein Dami­an

Inter­net­sei­te: www.damian-richter.com

Dami­an Rich­ter ist seit vie­len Jah­ren einer der erfolg­reichs­ten Life Coa­ches und Men­tal­trai­ner Deutsch­lands, Neu­buch­au­tor von „GO! Der Start­schuss in Dein neu­es Leben“ und Betrei­ber des „Durchstarter“-Podcast. Über­all teilt er mit sei­nen Semi­nar­teil­neh­mern, Lesern oder Hörern sei­ne beweg­ten Lebens­er­fah­run­gen und gibt Stra­te­gien für Glück, Erfolg und Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung an die Hand. Sein neu­es­tes Ange­bot ist die kos­ten­lo­se Coa­ching-Offen­si­ve vom 29. Juni bis zum 03. Juli 2020 (https://damian-richter.mykajabi.com/coaching-offensive‑v), in der jeder Teil­neh­mer lernt, wie er sei­ne inne­re Hand­brem­se löst und erfolg­reich durchstartet.

Führungspersönlichkeit 4.0 – Agil fordert andere Eigenschaften

Führungspersönlichkeit 4.0 – Agil fordert andere Eigenschaften

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Gastbeitrag:

Unser klassisches Bild von erfolgsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften für die Führung wird durch die digitale Transformation auf den Kopf gestellt. Was heißt das für die Führungskräfte ?

Vie­le Füh­rungs­kräf­te kön­nen Ihnen sicher­lich ihre Stär­ken und Schwä­chen im Schlaf auf­zäh­len. Was Stär­ken und was Schwä­chen sind, bestimmt dabei die ver­gan­ge­ne Erfah­rung und Aus­ein­an­der­set­zung mit den Anfor­de­run­gen der Füh­rungs­auf­ga­be. Der Kon­text hat sich jedoch ver­än­dert. Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten, die bis­her als Stär­ken gal­ten, sind in den Rah­men­be­din­gun­gen digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on nicht mehr unbe­dingt erfolgs­re­le­vant. Und – wich­ti­ger, Eigen­schaf­ten, die bis­her als Schwä­chen abge­tan wur­den, sind nun mög­li­cher­wei­se erfolgs­kri­tisch. Somit kön­nen Füh­rungs­kräf­te neue Stär­ken ent­de­cken und bis­her unge­nutz­te Poten­zia­le ausschöpfen.

Auf Basis einer Stu­die des Glo­bal Cen­ters für Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on (Wade, Tar­ling & Neu­bau­er, 2017), hat Hogan Assess­ments, ein welt­weit füh­ren­der Anbie­ter von Per­sön­lich­keits­dia­gnos­tik, in Zusam­men­ar­beit mit der Busi­ness School IMD und der Bera­tungs­fir­ma met­a­Be­ra­tung betrach­tet, inwie­fern die Not­wen­dig­keit von Agi­li­tät in Unter­neh­men die Ansprü­che an Füh­rungs­kräf­te ver­än­dert. Mit Hil­fe von Job­ana­ly­se­tools und des For­schungs­ar­chi­ves wur­de dann ermit­telt, wel­che Ver­än­de­run­gen sich hin­sicht­lich der Erfolgs­re­le­vanz von Per­sön­lich­keits­merk­ma­len in der Füh­rung ergeben.

Domi­nanz & Wettbewerbsorientierung

Eini­ge „klas­si­sche“ Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten sind dabei nach wie vor rele­vant. So zeich­net sich auch die agi­le Füh­rungs­kraft zunächst mal über Ziel- und Wett­be­werbs­ori­en­tie­rung aus, Initia­ti­ve und kla­ren Führungsimpuls.

Offen­heit für Erfahrungen

Offen­heit für Erfah­run­gen mit den Aspek­ten Offen­heit für Neu­es und Inter­es­se am Neu­en, Neu­gier und Lern­be­reit­schaft spielt eben­so eine wich­ti­ge Rol­le. Die­se Füh­rungs­ei­gen­schaft ist nicht neu, scheint heu­te aber rele­van­ter denn je. Das Gespür für und Inter­es­se an neu­en Trends und Kon­zep­ten hilft sowohl dabei, visio­när zu sein und anpas­sungs­fä­hig, als auch Wis­sen zu sam­meln, bevor Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den. In Zei­ten des Big Data trägt dies wesent­lich zu der Qua­li­tät der Ent­schei­dun­gen und der Stär­ke der Visi­on bei.

Extra­ver­si­on & Geselligkeit

Auch für Füh­rungs­kräf­te 4.0 ist Gesel­lig­keit rele­vant. Gesel­li­ge Füh­rungs­kräf­te suchen den Aus­tausch mit ande­ren und bau­en leicht und ger­ne Netz­wer­ke auf – inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on und mit exter­nen. Eine idea­le Vor­aus­set­zung, um intern über inno­va­ti­ve Gedan­ken oder dis­rup­ti­ve Ideen Ande­rer zu stol­pern und extern davon zu erfah­ren, was sich bei den Kun­den oder der Kon­kur­renz entwickelt.

Inter­per­so­nel­le Sensitivität

Inter­per­so­nel­le Sen­si­ti­vi­tät als Kom­po­nen­te der Ver­träg­lich­keit spielt eben­falls eine Rol­le – sei es bei den frucht­ba­ren Kon­tak­ten oder bei der Fähig­keit, ande­re ein­zu­be­zie­hen und die Kom­pe­tenz ande­rer zu berück­sich­ti­gen, min­des­tens da, wo man die eige­nen Gren­zen erreicht. Da Wis­sen schnell ver­al­tet und zuneh­mend inter­dis­zi­pli­nä­re Arbeits­grup­pe gefragt sind, ist ein Bewusst­sein eige­ner Gren­zen hin­sicht­lich Wis­sen und Kom­pe­tenz, sowie der kon­struk­ti­ve Ein­be­zug Ande­rer unverzichtbar.

Gewis­sen­haf­tig­keit

Die eigent­li­che Dis­rup­ti­on im Füh­rungs­pro­fil pas­siert bezüg­lich Gewis­sen­haf­tig­keit. Gewis­sen­haf­tig­keit ist tra­di­tio­nell als Prä­dik­tor für Füh­rungs­er­folg aner­kannt (und auch empi­risch bestä­tigt). Eini­ge bis­her erfolgs­re­le­van­ten Facet­ten der Gewis­sen­haf­tig­keit sind im dis­rup­ti­ven Umfeld digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on nun eher hin­der­lich. Erfolg­rei­che agi­le Füh­rungs­kräf­te zei­gen nied­ri­ge­re Aus­prä­gun­gen von Beson­nen­heit und Sorg­fäl­tig­keit. Fle­xi­bi­li­tät ist gefragt. Dies unter­stützt nicht nur die Anpas­sungs­fä­hig­keit, son­dern lie­fert die Grund­la­ge für die Fähig­keit, schnell zu han­deln. Geschwin­dig­keit vor Per­fek­ti­on zu setzen.

Quel­len:

Puckett & Neu­bau­er (2018). Agi­les Füh­ren – Füh­rungs­kom­pe­ten­zen für die agi­le Trans­for­ma­ti­on. BusinessVillage.

Wade, Tar­ling & Neu­bau­er (2017). Rede­fi­ning Lea­ders­hip for a Digi­tal Age. Copy­right: IMD, met­a­Be­ra­tung, Glo­bal Cen­ter for Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on. https://www.imd.org/dbt/reports/redefining-leadership/

Die­ser Arti­kel erschien in leicht ver­än­der­ter Form zuerst im Busi­ness­Vil­la­ge Maga­zin: http://www.businessvillage.de/Magazin/

Link zum Buch:

http://www.businessvillage.de/Agiles-Fuehren/eb-1053.html

Autor: 

Dr. Ste­fa­nie Puckett ist Diplom Psy­cho­lo­gin und arbei­tet als Direc­tor bei met­a­Be­ra­tung. Sie leb­te und arbei­te­te glo­bal für meh­re­re Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen, in Manage­ment- und glo­ba­ler Rol­le für eine For­tu­ne 500 Fir­ma, und führ­te ihr eige­nes Unter­neh­men. Mit dem The­ma agi­le Trans­for­ma­ti­on setzt sie sich als Bera­te­rin, Exe­cu­ti­ve Coach und Buch­au­torin auseinander. 

E‑Mail: stefanie.puckett@agilethroughculture.com

Home­page: www.agilethroughculture.com

Agil Führen – aber wie? Ein verhaltensbasiertes Modell

Agil Führen – aber wie? Ein verhaltensbasiertes Modell

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tb - Agil Führen – aber wie? Ein verhaltensbasiertes Modell

Gastbeitrag:

Digitale Transformation ist mittlerweile allgegenwärtig und mehr und mehr Unternehmen stellen sich dieser Herausforderung. 

Wäh­rend Unter­neh­men auf meh­re­ren Ebe­nen anset­zen müs­sen, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben oder gar die Nase nach vor­ne zu schie­ben, kommt kein Unter­neh­men dar­an vor­bei, auf die eige­nen Füh­rungs­kräf­te zu schauen.

In der Regel hat man es mit erfolg­rei­chen Unter­neh­men und kom­pe­ten­ten Füh­rungs­kräf­ten zu tun, die die Not­wen­dig­keit zur Ver­än­de­rung nicht unbe­dingt sehen. Oft jedoch, sind sich die Füh­rungs­kräf­te durch­aus bewusst, dass auch sie sich ver­än­dern müs­sen. „What Got You Here Won’t Get You The­re“, um einen Buch­ti­tel (Mar­shall Golds­mith) zu zitie­ren. Auch haben sie sicher etwas von dem Begriff agi­ler Füh­rung gehört. Doch wie man das anstel­len soll, ist zu meist völ­lig unklar. Es fehlt ein Ziel­bild – wie sieht agi­le Füh­rung aus?

Die­ser Fra­ge ging das Glo­bal Cen­ter for Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on, eine IMD und Cis­co Initia­ti­ve, zusam­men mit der Busi­ness School IMD und der Bera­tungs­fir­ma met­a­Be­ra­tung auf den Grund (Neu­bau­er, Tar­ling & Wade, 2017). Über Exper­ten­in­ter­views mit 19 welt­weit ver­teil­ten „digi­tal Lea­ders“ wur­den um Kern­kom­pe­ten­zen agi­ler Füh­rung iden­ti­fi­ziert. Die Ergeb­nis­se wur­den mit einer theo­re­ti­schen Grund­la­ge kom­bi­niert und über eine glo­ba­le fra­ge­bo­gen­ba­sier­te Stu­die (Stich­pro­be: 1042 Füh­rungs­kräf­te) über­prüft und geschärft.

Agi­le Füh­rungs­kräf­te zeich­nen sich der Stu­die nach über vier Kom­pe­ten­zen aus:

  • Beschei­den­heit (Beschei­den­heit bezüg­lich der Gren­zen des eige­nen Wis­sens und Offen­heit für Feedback),
  • Anpas­sungs­fä­hig­keit (Anpas­sen an Ver­än­de­run­gen und Bereit­schaft zu Meinungsänderungen),
  • Visio­när sein (eine star­ke Visi­on und ein kla­rer Fokus auf lang­fris­ti­ge Zie­le) und
  • Enga­ge­ment (Enga­giert­heit, ver­stärk­te Bereit­schaft zu Inter­ak­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie Inter­es­se an auf­kom­men­den Trends)

Wei­ter konn­ten drei zen­tra­le erfolgs­re­le­van­te Ver­hal­tens­wei­sen (Digi­tal Vor­tex, M. Wade) bestä­tigt werden:

  • Hyper­be­wusst­sein (stän­di­ges Moni­to­ren der inter­nen und exter­nen Umge­bung hin­sicht­lich Chan­cen und Risiken),
  • Sach­kun­di­ge Ent­schei­dungs­fin­dung (evi­denz­ba­sier­tes Ent­schei­den) und
  • Schnel­les Agie­ren (Schnel­lig­keit geht vor Perfektion).

Ein genaue­rer Blick auf die­se sie­ben Dimen­sio­nen zeigt, dass eine Ent­wick­lung mit dem Ziel agi­ler Füh­rung auf meh­re­ren Ebe­nen anset­zen kann.

  1. Agi­le Füh­rung hat sehr viel mit dem Set­zen rich­ti­ger Prio­ri­tä­ten und dem rich­ti­gen Fokus zu tun (sie­he die drei Ver­hal­tens­wei­sen und die Dimen­si­on „visio­när“).
  2. Gleich­zei­tig ent­hält das Modell kla­re Ver­halt­ens­emp­feh­lun­gen (die Dimen­si­on „enga­giert“ zum Beispiel).
  3. Letzt­lich – und viel­leicht vor allem — gilt es, an Über­zeu­gun­gen und inne­ren Hal­tun­gen zu arbei­ten (die Dimen­sio­nen „beschei­den“ und „anpas­sungs­fä­hig“).

Quel­len:

Brad­ley, Loucks, Macau­lay, Noron­ha & Wade (2015). The Digi­tal Vor­tex. https://www.cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/industry-solutions/digital-vortex-report.pdf

Puckett & Neu­bau­er (2018). Agi­les Füh­ren – Füh­rungs­kom­pe­ten­zen für die agi­le Trans­for­ma­ti­on. BusinessVillage.

Wade, Tar­ling & Neu­bau­er (2017). Rede­fi­ning Lea­ders­hip for a Digi­tal Age. Copy­right: IMD, met­a­Be­ra­tung, Glo­bal Cen­ter for Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on. https://www.imd.org/dbt/reports/redefining-leadership/

Die­ser Arti­kel erschien zuerst im Busi­ness­Vil­la­ge Maga­zin: http://www.businessvillage.de/Magazin/

Link zum Buch:

http://www.businessvillage.de/Agiles-Fuehren/eb-1053.html

Autor: 

Dr. Ste­fa­nie Puckett ist Diplom Psy­cho­lo­gin und arbei­tet als Direc­tor bei met­a­Be­ra­tung. Sie leb­te und arbei­te­te glo­bal für meh­re­re Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen, in Manage­ment- und glo­ba­ler Rol­le für eine For­tu­ne 500 Fir­ma, und führ­te ihr eige­nes Unter­neh­men. Mit dem The­ma agi­le Trans­for­ma­ti­on setzt sie sich als Bera­te­rin, Exe­cu­ti­ve Coach und Buch­au­torin auseinander. 

E‑Mail: stefanie.puckett@agilethroughculture.com

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Querdenken absolut erwünscht: So optimierst Du als Entrepreneur / Unternehmer Dein Innovationsmanagement

Querdenken absolut erwünscht: So optimierst Du als Entrepreneur / Unternehmer Dein Innovationsmanagement

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tb - Querdenken absolut erwünscht: So optimierst Du als Entrepreneur / Unternehmer Dein Innovationsmanagement

Querdenker haben immer noch in vielen alteingesessenen & traditionellen Unternehmen einen schweren Stand. Genau diesen “Innovationsstau” kannst Du für Dich und Dein Unternehmen nutzen.

 

Doch wie kannst Du als Unter­neh­mer / Grün­der genau die­se “Frei­geis­ter” in Dei­nem Team för­dern und das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment, also das Pla­nen, Steu­ern und Kon­trol­lie­ren von Inno­va­tio­nen, in Dei­nem Unter­neh­men optimieren ?yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7 - Querdenken absolut erwünscht: So optimierst Du als Entrepreneur / Unternehmer Dein Innovationsmanagement

Bevor wir Dir auf die­sen Fra­ge einen Ant­wort geben kön­nen, möch­ten wir ganz am Anfang kurz beleuch­ten, wie­so genau die­se För­de­run­gen von Inno­va­tio­nen in Dei­nem Unter­neh­men so lebens­not­wen­dig sind.

Neben wir ein­mal kurz an, dass ein ein flo­rie­ren­des (tra­dion­tio­nel­les) Unter­neh­men kom­plett auf Inno­va­tio­nen & Ver­än­de­run­gen ver­zich­tet, da ja sämt­li­che Pro­zes­se im Unter­neh­men, bereits seit Jah­ren, “wie am Schnür­chen gezo­gen” funk­tio­nie­ren. Was ist zu befürchten ?

Wir neh­men an, dass ein sol­ches Unter­neh­men (ohne jeg­li­che Inno­va­ti­on), akut Gefahr läuft, wich­ti­ge Trends, wirt­schafts­li­che Ver­än­de­run­gen, etc. zu ver­säu­men und dadurch lang­sam aber sicher “in der Bedeu­tungs­lo­sig­keit” zuschwindet.

 

Baue eigene Abteilungen und Spezialteams auf !

Kein Wun­der also, dass sich die meis­ten alt­ein­ge­ses­se­nen & tra­di­tio­nel­len Unter­neh­men der­zeit so eini­ges ein­fal­len las­sen, um die Inno­va­ti­ons­kraft in ihren Mit­ar­bei­tern zu steiger.

In die­sen renom­mier­ten Unter­neh­men wer­den immer häu­fi­ger sogar eige­ne Abtei­lun­gen auf­ge­baut, deren Auf­ga­ben­schwer­punkt kom­plett auf das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment zuge­schnit­ten sind.

Die­se eige­nen (Inno­va­tions-) Abtei­lun­gen und (Inno­va­tions-) Teams erar­bei­ten gemein­sam mit Uni­ver­si­tä­ten, Zulie­fe­rern, Kun­den aber auch in Online-Com­mu­nities, neue Kon­zep­te zur För­de­rung des Inno­va­ti­ons­geists und moti­vie­ren die die ande­ren Mit­ar­bei­ter dazu, den Blick über den per­sön­li­chen Tel­ler­rand zu wer­fen und neue Ideen oder Stra­te­gien zu entwickeln.

Man­che Groß­kon­zer­ne, wie zum Bei­spiel die Luft­han­sa, rufen sogar eine regel­rech­te “Inno­va­ti­ons­of­fen­si­ve” aus. In den letz­ten Jah­ren hat die größ­te deut­sche Flug­li­nie ca. 500 Mil­lio­nen Euro für die soge­nann­te “Inno­va­ti­ons­of­fen­si­ve” ausgegeben.

Der größ­te Teil ist dabei in das soge­nann­te „Luft­han­sa Inno­va­ti­on Hub“ geflos­sen. Dabei han­delt es sich um ein Zen­trum, das die krea­ti­ven Köp­fe der ein­zel­nen Luft­han­sa-Toch­ter­un­ter­neh­men mit­ein­an­der ver­net­zen soll. Gleich­zei­tig hat das Luft­han­sa Inno­va­ti­on Hub auch die Auf­ga­be, den Kon­takt zu inno­va­ti­ven Star­tups zu suchen.

Zwei Strategien — ein Ziel

Das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment der Luft­han­sa läuft dabei in zwei Berei­chen. Einer­seits soll im Luft­han­sa Inno­va­ti­on Hub die inter­ne Krea­ti­vi­tät kom­plett aus­ge­schöpft wer­den, zwei­ters soll die­se Inno­va­ti­on Hub den Schul­ter­schluss & inten­si­ven Aus­tausch zu inno­va­ti­ven Star­tups suchen.

Was kannst Du als Ent­pre­neur / Unter­neh­mer nun dar­aus lernen ?

Bei der För­de­rung von Inno­va­ti­on Dei­ner bereits vor­han­de­nen, aber meist schlum­mern­den krea­ti­ven bezie­hungs­wei­se inno­va­ti­ven Res­sour­cen, soll­test Du Dei­ne Füh­rungs­kräf­te / Abtei­lungs­lei­ter Dei­ne gesam­ten Mit­ar­bei­ter dazu anhal­ten, immer wie­der die “alten Zöp­fe” und “alten Mus­tern” abzu­schnei­den bzw. damit zu bre­chen. Brin­ge Dich und Ande­re mit Euren Ideen und Inno­va­tio­nen zum Stau­nen und fixie­re die­se Neu­ent­de­ckun­gen / Inno­va­tio­nen schrift­lich. Hal­tet Euch dabei immer vor Augen, dass viel­leicht die ers­te Idee / Inno­va­ti­on nicht immer zwin­gend auch die Bes­te ist und ver­sucht immer Fra­gen und Auf­ga­ben­stel­lun­gen aus meh­re­ren Per­spek­ti­ven anzu­ge­hen und zu beleuchten.

Wei­te­re wert­vol­le Tipps zur Stei­ge­rung der inter­nen Inno­va­ti­ons­kraft fin­dest Du übri­gens auch im Buch „Las­sen Sie Ihr Hirn nicht unbe­auf­sich­tigt!“ von Chris­tia­ne Sten­ger, das wir Dir in Bezug auf das “Quer­den­ken” & “Ver­än­dern” sehr ans Herz legen kön­nen. Du wirst stau­nen, welch krea­ti­ves Poten­zi­al in Dir und Dei­nem gan­zen Team steckt, wel­ches meist unge­nutzt brachliegt.

Lei­der machen vie­le Unter­neh­men immer noch den Feh­ler, Ideen / Inno­va­tio­nen und Vor­schlä­ge der eige­nen Mit­ar­bei­ter zu igno­rie­ren, anstatt die­se zu prü­fen und gege­be­nen­falls umzu­set­zen. Mit fata­len Fol­gen, da vor­han­de­ne “Roh­dia­man­ten” im Unter­neh­men unge­schlif­fen blei­ben und so lei­der ihre gan­ze Strahl­kraft nicht ent­fal­ten können.

Gleich­zei­tig wer­den natür­lich Dei­ne inno­va­tivs­ten Köp­fe im Team, durch die­sen “Inno­va­ti­ons­stau” bzw. der Ver­wei­ge­rung von Ver­än­de­run­gen demotiviert.

Du könn­test Du ein­wen­den, dass im meist stres­si­gen Arbeits­all­tag ein­fach kei­ne Zeit oder zuwe­nig Zeit bleibt, um alle neu­en Ideen & Inno­va­tio­nen ent­spre­chend intern zu dis­ku­tie­ren. Damit Du, trotz des Tages­ge­schäf­tes, Dein gesam­tes Inno­va­ti­ons­po­ten­zi­al (bzw. das Poten­zi­al Dei­nes Teams) aus­schöpfst, emp­feh­len wir Dir daher, in Dei­nem Unter­neh­men einen eige­nen Ansprech­part­ner für neue Ideen, Inno­va­tio­nen und Kon­zep­te zu benen­nen oder eine eben zen­tra­le Anlauf­stel­le, zum Bei­spiel im Intra­net, einzurichten.

Innovationsforen im Internet

Seit vie­len Jah­ren gibt es bei der Deut­schen Bank bei­spiels­wei­se spe­zi­el­le Foren, in denen Füh­rungs­kräf­te und Vor­ge­setz­te Fra­gen nach Ver­bes­se­rungs­mög­lich­kei­ten und Inno­va­tio­nen stel­len können.

In die­sen Inno­va­ti­ons­fo­ren kön­nen die Mit­ar­bei­ter der Deut­schen Bank ihre Vor­stel­lun­gen und Lösungs­mo­del­le pos­ten. Dabei sol­len die Mana­ger der Deut­schen Bank auch abtei­lungs­über­grei­fend den­ken. In der Regel liegt in der Natur der Sache, dass Inno­va­tio­nen und neue Ideen meist meh­re­re Funk­tio­nen inner­halb des sel­ben Unter­neh­mens betreffen.

Ein ver­sier­ter Inno­va­ti­ons­ma­na­ger inter­agiert bei Groß­un­ter­neh­men und Kon­zer­nen daher mit meh­re­ren Abteilungen.

Ein wei­te­rer Tipp: Ver­nach­läs­si­ge auf kei­nen Fall auch nicht die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Dei­nen Kun­den, Part­ner und Zulie­fe­rern und Zulie­fer-Fir­men nicht.

Die wei­te­re Stra­te­gie mit Star­tups zusam­men­zu­ar­bei­ten, fußt auf der Annah­me, dass inner­halb die­ser jun­gen Unter­neh­men / Star­tups ein enor­mes krea­ti­ves Poten­zi­al schlum­mert, das nur dar­auf war­tet, end­lich aus­ge­schöpft zu wer­den. Schließ­lich basie­ren Star­tups auf einer neu­en, inno­va­ti­ven Geschäftsidee.

Dar­über hin­aus ver­fol­gen die­se Star­tups / jun­ge Unter­neh­men, in der Regel, expli­zit das Ziel, schnell zu wach­sen und sich an eta­blier­ten Groß­un­ter­neh­men und Kon­zer­nen, wie zum Bei­spiel die Luft­han­sa, zu bin­den. So ent­ste­hen also klas­si­sche Win-win-Situation.

Fazit:

Inno­va­tio­nen sind das A und O, wenn es dar­um geht, aktu­el­len Ent­wick­lun­gen und Ideen auch in Dei­nem Unter­neh­men zu fol­gen, damit Dein Unter­neh­men und Du mit Euren Leis­tun­gen & Geschäfts­mo­del­len und Ideen, immer am Ball bleibst.

Nut­ze Dein vor­han­de­nes Poten­zi­al, indem Du Dei­ne Mit­ar­bei­ter aktiv dazu auf­for­derst, neue Wege zu gehen und abseits bekann­ter Pfa­de nach Lösungs­stra­te­gien für Dein Unter­nenh­men zu suchen. Schaf­fe im Unter­neh­men abtei­lungs­über­grei­fen­de Anlauf­stel­len, bei denen Ideen und Inno­va­tio­nen gesam­melt und aus­ge­wer­tet wer­den und bezie­he in die­sen Inno­va­ti­ons­pro­zess auch Dei­ne Kun­den und Zulie­fe­rer ein.