Der Culture-Code agiler Organisationen

tb - Der Culture-Code agiler Organisationen

Gastbeitrag:

Erfolgreiche agile Organisationen haben erstaunlich wenig gemein in ihrer Struktur. Umso mehr Gemeinsamkeiten findet man dafür in ihrer Kultur: ein Modell. Das wir eigentlich schon leben. 

Eine zukunfts­fä­hi­ge Kul­tur muss vor allem Anpas­sungs­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on ermög­li­chen. Reak­ti­ons­fä­hig­keit. Schnel­lig­keit. Orga­ni­sa­tio­na­ler Agi­li­tät.

Die rich­ti­ge Kul­tur ist Mög­lich­ma­cher, Trei­ber und För­de­rer von Agi­li­tät in Orga­ni­sa­tio­nen. Die Unter­neh­mens­kul­tur erfolg­rei­cher agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen weist dabei ein bestimm­tes Mus­ter auf, wie es im TEC-Modell TEC-Model (Puckett, 2020) in Form eines Kul­tur-Codes ent­schlüs­selt ist. Eine agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur stützt sich auf drei Pfei­ler, die in einem unge­fäh­ren Gleich­ge­wicht ste­hen: Trans­pa­renz, Empower­ment und Kol­la­bo­ra­ti­on (Colla­bo­ra­ti­on).

Trans­pa­renz för­dert Ver­trau­en und Augen­hö­he, da sie den glei­chen Infor­ma­ti­ons­stand für alle ermög­licht. Sie besteht aus:

Trans­pa­renz mit Infor­ma­tio­nen und Daten

Es besteht offe­ner Zugang zu Infor­ma­tio­nen und Daten, die das Unter­neh­men und das exter­ne Umfeld betref­fen. Alle Mit­ar­bei­ten­den kön­nen stra­te­gisch und tak­tisch mit­den­ken.

Trans­pa­renz von Ergeb­nis­sen und Wir­kung der eige­nen Arbeit

Mit­ar­bei­ten­de kön­nen die Ent­wick­lung der Ergeb­nis­se und Wir­kung ihrer Arbeit sehen und nach­voll­zie­hen. Dies ermög­licht auto­no­mes Kor­ri­gie­ren und Ver­bes­sern und ver­mit­telt Sinn (was bewir­ke ich).

Trans­pa­renz von Plä­nen und Absich­ten

Stra­te­gi­sche und ope­ra­ti­ve Plä­ne und Ent­schei­dun­gen des Unter­neh­mens sowie die dahin­ter­lie­gen­den Absich­ten (das War­um und Wozu) sind trans­pa­rent. Eigen­stän­di­ges Mit­den­ken und Aus­rich­ten ist mög­lich, Ver­trau­en in die Orga­ni­sa­ti­on ent­steht.

Empower­ment als zwei­ter Pfei­ler der agi­len Kul­tur ermög­licht den Mit­ar­bei­ten­den, anhand ihrer eige­nen (Er-)Kenntnisse auf Basis des ers­ten Pfei­lers (Trans­pa­renz) zu agie­ren. Aus­füh­ren­de wer­den zu Gestal­tern. Empower­ment besteht aus:

Frei­heit zum Adap­tie­ren und Kre­ieren.

Mit­ar­bei­ten­den haben als Meis­ter ihrer Arbeit die Kon­trol­le dar­über wie sie arbei­ten. Teams sind selbst­or­ga­ni­siert. Es besteht der Hand­lungs­spiel­raum, die eige­ne Arbeit zu opti­mie­ren, an die eige­nen Vor­lie­ben und sich ver­än­dern­de Umstän­de, Mög­lich­kei­ten und Anfor­de­run­gen anzu­pas­sen.

Empower­ment zum (Selbst-)Führen.

Hier geht um Selbst­steue­rung. Zie­le und Prio­ri­tä­ten wer­den auto­nom aus Unter­neh­mens­stra­te­gie und Umstän­den abge­lei­tet und selbst­ge­steu­ert ver­folgt und ange­passt.

Ownership mit der Ten­denz zum Han­deln.

Mit­ar­bei­ten­de erhal­ten und über­neh­men die End-to-End Ver­ant­wor­tung eine Idee unab­hän­gig zu ver­wirk­li­chen. Unter­neh­mer­tum im Unter­neh­men.

Kol­la­bo­ra­ti­on ist der drit­te Pfei­ler des TEC-Modells agi­ler Unter­neh­mens­kul­tur. Die Kom­ple­xi­tät und der Umfang der heu­te ver­füg­ba­ren Daten brau­chen vie­le Köp­fe, die gemein­sam den­ken. Reak­ti­ons­fä­hig­keit braucht Fle­xi­bi­li­tät in der Zusam­men­ar­beit. Und letzt­lich braucht es eine ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on. Drei Facet­ten sind not­wen­dig:

Zusam­men­ar­beit über Aus­tausch und Tei­len

Das gan­ze Poten­zi­al kol­lek­ti­ven Wis­sens, Erfah­rung und Kom­pe­ten­zen, wird dann rea­li­siert, wenn die­se geteilt, geballt und neu kom­bi­niert wer­den. Ver­netz­te Men­schen mit unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven ent­wi­ckeln ver­netz­te und durch­dach­te Lösun­gen.

Zusam­men­ar­beit über Bei­trä­ge und Fle­xi­bi­li­tät

Für die bes­ten Kon­zep­te und deren schnel­le Umset­zung müs­sen die rich­ti­gen Per­so­nen ohne Ver­zö­ge­rung zusam­men­ar­bei­ten. Dies gelingt durch die Orga­ni­sa­ti­on in Netz­wer­ken, die sich ziel­be­dingt immer wie­der neu orga­ni­sie­ren, wo jeder bereit ist sich dort ein­zu­brin­gen wo er den größ­ten Nut­zen brin­gen kann, unab­hän­gig von der Rol­le oder dem Team.

Zusam­men­ar­beit über gemein­sa­mes Ler­nen und Wach­sen

Anpas­sungs­fä­hig­keit einer Orga­ni­sa­ti­on braucht Lern­fä­hig­keit. Ein Beginn ist gemein­sa­mes Reflek­tie­ren und Anpas­sen im Team. Hier­für müs­sen Men­schen offen über Feh­ler und Miss­erfol­ge spre­chen, gemein­sam reflek­tie­ren und Vor­ge­hens­wei­sen, Pro­zes­se, Stra­te­gi­en und Zusam­men­ar­beit stän­dig anpas­sen um sich gemein­sam zu ver­bes­sern und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.

Müs­sen alle Betei­lig­ten beim Wan­del zu einer agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur ihr „Mind­set“ ändern?

Leben wir nicht bereits nach dem TEC-Kul­tur-Code?

Den­ken Sie an einen Bereich, oder ein Vor­ha­ben aus Ihrem Pri­vat­le­ben, in/ bei dem Sie beson­ders erfolg­reich und zufrie­den sind. Bli­cken Sie auf die Umstän­de. Fin­den Sie die drei Pfei­ler wie­der?  

In einer sol­chen Situa­ti­on sind wir meis­tens recht gut über das The­ma infor­miert bzw. wis­sen, wo wir alle benö­tig­te Infor­ma­ti­on fin­den. Wir sind uns bewusst dar­über, war­um wir hier inves­tie­ren und was wir errei­chen wol­len. Der Effekt des Erfol­ges ist direkt spür­bar. (Trans­pa­renz)

In sol­chen Situa­tio­nen agie­ren wir in der Regel selbst­be­stimmt. Wir tref­fen rele­van­te Ent­schei­dun­gen gestal­ten unse­re Arbeit selbst. (Empower­ment)

Dann sind sol­che Situa­tio­nen dadurch gekenn­zeich­net, dass wir Per­so­nen in unse­rem Netz­werk haben, die uns Inspi­ra­ti­on oder Rat geben und mit­un­ter tat­kräf­tig unter­stüt­zen. (Kol­la­bo­ra­ti­on)

Es geht also gar nicht dar­um, die Mit­ar­bei­ten­den und die Füh­rungs­kräf­te in Orga­ni­sa­tio­nen oder – neu­deutsch – ihr Mind­set zu ver­än­dern. Es geht dar­um, sie erwach­se­ne Men­schen sein zu las­sen, die selbst­ver­ant­wort­lich han­deln und die Orga­ni­sa­ti­on gestal­ten.

Quel­le:

Puckett, S. (2020). Der Code agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen — Das Play­book für den Wan­del zur agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur. Busi­ness­Vil­la­ge Ver­lag.

Link zum Buch: http://www.businessvillage.de/Der-Code-agiler-Organisationen/eb-1081.html

Autor: 

Dr. Ste­fa­nie Puckett ist Diplom Psy­cho­lo­gin und arbei­tet als Direc­tor bei meta­Be­ra­tung. Sie leb­te und arbei­te­te glo­bal für meh­re­re Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen, in Manage­ment- und glo­ba­ler Rol­le für eine For­tu­ne 500 Fir­ma, und führ­te ihr eige­nes Unter­neh­men. Mit dem The­ma agi­le Trans­for­ma­ti­on setzt sie sich als Bera­te­rin, Exe­cu­ti­ve Coach und Buch­au­torin aus­ein­an­der. 

E‑Mail: stefanie.puckett@agilethroughculture.com

Home­page: www.agilethroughculture.com

Dr. Stefanie Puckett 682x1024 - Der Culture-Code agiler Organisationen