Der Culture-Code agiler Organisationen

Gastbeitrag:

Erfolgreiche agile Organisationen haben erstaunlich wenig gemein in ihrer Struktur. Umso mehr Gemeinsamkeiten findet man dafür in ihrer Kultur: ein Modell. Das wir eigentlich schon leben. 

Eine zukunftsfähige Kultur muss vor allem Anpassungsfähigkeit der Organisation ermöglichen. Reaktionsfähigkeit. Schnelligkeit. Organisationaler Agilität.

Die richtige Kultur ist Möglichmacher, Treiber und Förderer von Agilität in Organisationen. Die Unternehmenskultur erfolgreicher agiler Organisationen weist dabei ein bestimmtes Muster auf, wie es im TEC-Modell TEC-Model (Puckett, 2020) in Form eines Kultur-Codes entschlüsselt ist. Eine agile Organisationskultur stützt sich auf drei Pfeiler, die in einem ungefähren Gleichgewicht stehen: Transparenz, Empowerment und Kollaboration (Collaboration).

Transparenz fördert Vertrauen und Augenhöhe, da sie den gleichen Informationsstand für alle ermöglicht. Sie besteht aus:

Transparenz mit Informationen und Daten

Es besteht offener Zugang zu Informationen und Daten, die das Unternehmen und das externe Umfeld betreffen. Alle Mitarbeitenden können strategisch und taktisch mitdenken.

Transparenz von Ergebnissen und Wirkung der eigenen Arbeit

Mitarbeitende können die Entwicklung der Ergebnisse und Wirkung ihrer Arbeit sehen und nachvollziehen. Dies ermöglicht autonomes Korrigieren und Verbessern und vermittelt Sinn (was bewirke ich).

Transparenz von Plänen und Absichten

Strategische und operative Pläne und Entscheidungen des Unternehmens sowie die dahinterliegenden Absichten (das Warum und Wozu) sind transparent. Eigenständiges Mitdenken und Ausrichten ist möglich, Vertrauen in die Organisation entsteht.

Empowerment als zweiter Pfeiler der agilen Kultur ermöglicht den Mitarbeitenden, anhand ihrer eigenen (Er-)Kenntnisse auf Basis des ersten Pfeilers (Transparenz) zu agieren. Ausführende werden zu Gestaltern. Empowerment besteht aus:

Freiheit zum Adaptieren und Kreieren.

Mitarbeitenden haben als Meister ihrer Arbeit die Kontrolle darüber wie sie arbeiten. Teams sind selbstorganisiert. Es besteht der Handlungsspielraum, die eigene Arbeit zu optimieren, an die eigenen Vorlieben und sich verändernde Umstände, Möglichkeiten und Anforderungen anzupassen.

Empowerment zum (Selbst-)Führen.

Hier geht um Selbststeuerung. Ziele und Prioritäten werden autonom aus Unternehmensstrategie und Umständen abgeleitet und selbstgesteuert verfolgt und angepasst.

Ownership mit der Tendenz zum Handeln.

Mitarbeitende erhalten und übernehmen die End-to-End Verantwortung eine Idee unabhängig zu verwirklichen. Unternehmertum im Unternehmen.

Kollaboration ist der dritte Pfeiler des TEC-Modells agiler Unternehmenskultur. Die Komplexität und der Umfang der heute verfügbaren Daten brauchen viele Köpfe, die gemeinsam denken. Reaktionsfähigkeit braucht Flexibilität in der Zusammenarbeit. Und letztlich braucht es eine lernende Organisation. Drei Facetten sind notwendig:

Zusammenarbeit über Austausch und Teilen

Das ganze Potenzial kollektiven Wissens, Erfahrung und Kompetenzen, wird dann realisiert, wenn diese geteilt, geballt und neu kombiniert werden. Vernetzte Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven entwickeln vernetzte und durchdachte Lösungen.

Zusammenarbeit über Beiträge und Flexibilität

Für die besten Konzepte und deren schnelle Umsetzung müssen die richtigen Personen ohne Verzögerung zusammenarbeiten. Dies gelingt durch die Organisation in Netzwerken, die sich zielbedingt immer wieder neu organisieren, wo jeder bereit ist sich dort einzubringen wo er den größten Nutzen bringen kann, unabhängig von der Rolle oder dem Team.

Zusammenarbeit über gemeinsames Lernen und Wachsen

Anpassungsfähigkeit einer Organisation braucht Lernfähigkeit. Ein Beginn ist gemeinsames Reflektieren und Anpassen im Team. Hierfür müssen Menschen offen über Fehler und Misserfolge sprechen, gemeinsam reflektieren und Vorgehensweisen, Prozesse, Strategien und Zusammenarbeit ständig anpassen um sich gemeinsam zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Müssen alle Beteiligten beim Wandel zu einer agilen Organisationskultur ihr „Mindset“ ändern?

Leben wir nicht bereits nach dem TEC-Kultur-Code?

Denken Sie an einen Bereich, oder ein Vorhaben aus Ihrem Privatleben, in/ bei dem Sie besonders erfolgreich und zufrieden sind. Blicken Sie auf die Umstände. Finden Sie die drei Pfeiler wieder?  

In einer solchen Situation sind wir meistens recht gut über das Thema informiert bzw. wissen, wo wir alle benötigte Information finden. Wir sind uns bewusst darüber, warum wir hier investieren und was wir erreichen wollen. Der Effekt des Erfolges ist direkt spürbar. (Transparenz)

In solchen Situationen agieren wir in der Regel selbstbestimmt. Wir treffen relevante Entscheidungen gestalten unsere Arbeit selbst. (Empowerment)

Dann sind solche Situationen dadurch gekennzeichnet, dass wir Personen in unserem Netzwerk haben, die uns Inspiration oder Rat geben und mitunter tatkräftig unterstützen. (Kollaboration)

Es geht also gar nicht darum, die Mitarbeitenden und die Führungskräfte in Organisationen oder – neudeutsch – ihr Mindset zu verändern. Es geht darum, sie erwachsene Menschen sein zu lassen, die selbstverantwortlich handeln und die Organisation gestalten.

Quelle:

Puckett, S. (2020). Der Code agiler Organisationen – Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur. BusinessVillage Verlag.

Link zum Buch: http://www.businessvillage.de/Der-Code-agiler-Organisationen/eb-1081.html

Autor: 

Dr. Stefanie Puckett ist Diplom Psychologin und arbeitet als Director bei metaBeratung. Sie lebte und arbeitete global für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune 500 Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen. Mit dem Thema agile Transformation setzt sie sich als Beraterin, Executive Coach und Buchautorin auseinander. 

E-Mail: stefanie.puckett@agilethroughculture.com

Homepage: www.agilethroughculture.com