Führungspersönlichkeit 4.0 – Agil fordert andere Eigenschaften

Gastbeitrag:

Unser klassisches Bild von erfolgsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften für die Führung wird durch die digitale Transformation auf den Kopf gestellt. Was heißt das für die Führungskräfte ?

Vie­le Füh­rungs­kräf­te kön­nen Ihnen sicher­lich ihre Stär­ken und Schwä­chen im Schlaf auf­zäh­len. Was Stär­ken und was Schwä­chen sind, bestimmt dabei die ver­gan­ge­ne Erfah­rung und Aus­ein­an­der­set­zung mit den Anfor­de­run­gen der Füh­rungs­auf­ga­be. Der Kon­text hat sich jedoch ver­än­dert. Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten, die bis­her als Stär­ken gal­ten, sind in den Rah­men­be­din­gun­gen digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on nicht mehr unbe­dingt erfolgs­re­le­vant. Und – wich­ti­ger, Eigen­schaf­ten, die bis­her als Schwä­chen abge­tan wur­den, sind nun mög­li­cher­wei­se erfolgs­kri­tisch. Somit kön­nen Füh­rungs­kräf­te neue Stär­ken ent­de­cken und bis­her unge­nutz­te Poten­zia­le ausschöpfen.

Auf Basis einer Stu­die des Glo­bal Cen­ters für Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on (Wade, Tar­ling & Neu­bau­er, 2017), hat Hogan Assess­ments, ein welt­weit füh­ren­der Anbie­ter von Per­sön­lich­keits­dia­gnos­tik, in Zusam­men­ar­beit mit der Busi­ness School IMD und der Bera­tungs­fir­ma met­a­Be­ra­tung betrach­tet, inwie­fern die Not­wen­dig­keit von Agi­li­tät in Unter­neh­men die Ansprü­che an Füh­rungs­kräf­te ver­än­dert. Mit Hil­fe von Job­ana­ly­se­tools und des For­schungs­ar­chi­ves wur­de dann ermit­telt, wel­che Ver­än­de­run­gen sich hin­sicht­lich der Erfolgs­re­le­vanz von Per­sön­lich­keits­merk­ma­len in der Füh­rung ergeben.

Domi­nanz & Wettbewerbsorientierung

Eini­ge „klas­si­sche“ Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten sind dabei nach wie vor rele­vant. So zeich­net sich auch die agi­le Füh­rungs­kraft zunächst mal über Ziel- und Wett­be­werbs­ori­en­tie­rung aus, Initia­ti­ve und kla­ren Führungsimpuls.

Offen­heit für Erfahrungen

Offen­heit für Erfah­run­gen mit den Aspek­ten Offen­heit für Neu­es und Inter­es­se am Neu­en, Neu­gier und Lern­be­reit­schaft spielt eben­so eine wich­ti­ge Rol­le. Die­se Füh­rungs­ei­gen­schaft ist nicht neu, scheint heu­te aber rele­van­ter denn je. Das Gespür für und Inter­es­se an neu­en Trends und Kon­zep­ten hilft sowohl dabei, visio­när zu sein und anpas­sungs­fä­hig, als auch Wis­sen zu sam­meln, bevor Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den. In Zei­ten des Big Data trägt dies wesent­lich zu der Qua­li­tät der Ent­schei­dun­gen und der Stär­ke der Visi­on bei.

Extra­ver­si­on & Geselligkeit

Auch für Füh­rungs­kräf­te 4.0 ist Gesel­lig­keit rele­vant. Gesel­li­ge Füh­rungs­kräf­te suchen den Aus­tausch mit ande­ren und bau­en leicht und ger­ne Netz­wer­ke auf – inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on und mit exter­nen. Eine idea­le Vor­aus­set­zung, um intern über inno­va­ti­ve Gedan­ken oder dis­rup­ti­ve Ideen Ande­rer zu stol­pern und extern davon zu erfah­ren, was sich bei den Kun­den oder der Kon­kur­renz entwickelt.

Inter­per­so­nel­le Sensitivität

Inter­per­so­nel­le Sen­si­ti­vi­tät als Kom­po­nen­te der Ver­träg­lich­keit spielt eben­falls eine Rol­le – sei es bei den frucht­ba­ren Kon­tak­ten oder bei der Fähig­keit, ande­re ein­zu­be­zie­hen und die Kom­pe­tenz ande­rer zu berück­sich­ti­gen, min­des­tens da, wo man die eige­nen Gren­zen erreicht. Da Wis­sen schnell ver­al­tet und zuneh­mend inter­dis­zi­pli­nä­re Arbeits­grup­pe gefragt sind, ist ein Bewusst­sein eige­ner Gren­zen hin­sicht­lich Wis­sen und Kom­pe­tenz, sowie der kon­struk­ti­ve Ein­be­zug Ande­rer unverzichtbar.

Gewis­sen­haf­tig­keit

Die eigent­li­che Dis­rup­ti­on im Füh­rungs­pro­fil pas­siert bezüg­lich Gewis­sen­haf­tig­keit. Gewis­sen­haf­tig­keit ist tra­di­tio­nell als Prä­dik­tor für Füh­rungs­er­folg aner­kannt (und auch empi­risch bestä­tigt). Eini­ge bis­her erfolgs­re­le­van­ten Facet­ten der Gewis­sen­haf­tig­keit sind im dis­rup­ti­ven Umfeld digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on nun eher hin­der­lich. Erfolg­rei­che agi­le Füh­rungs­kräf­te zei­gen nied­ri­ge­re Aus­prä­gun­gen von Beson­nen­heit und Sorg­fäl­tig­keit. Fle­xi­bi­li­tät ist gefragt. Dies unter­stützt nicht nur die Anpas­sungs­fä­hig­keit, son­dern lie­fert die Grund­la­ge für die Fähig­keit, schnell zu han­deln. Geschwin­dig­keit vor Per­fek­ti­on zu setzen.

Quel­len:

Puckett & Neu­bau­er (2018). Agi­les Füh­ren – Füh­rungs­kom­pe­ten­zen für die agi­le Trans­for­ma­ti­on. BusinessVillage.

Wade, Tar­ling & Neu­bau­er (2017). Rede­fi­ning Lea­ders­hip for a Digi­tal Age. Copy­right: IMD, met­a­Be­ra­tung, Glo­bal Cen­ter for Digi­tal Busi­ness Trans­for­ma­ti­on. https://www.imd.org/dbt/reports/redefining-leadership/

Die­ser Arti­kel erschien in leicht ver­än­der­ter Form zuerst im Busi­ness­Vil­la­ge Maga­zin: http://www.businessvillage.de/Magazin/

Link zum Buch:

http://www.businessvillage.de/Agiles-Fuehren/eb-1053.html

Autor: 

Dr. Ste­fa­nie Puckett ist Diplom Psy­cho­lo­gin und arbei­tet als Direc­tor bei met­a­Be­ra­tung. Sie leb­te und arbei­te­te glo­bal für meh­re­re Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen, in Manage­ment- und glo­ba­ler Rol­le für eine For­tu­ne 500 Fir­ma, und führ­te ihr eige­nes Unter­neh­men. Mit dem The­ma agi­le Trans­for­ma­ti­on setzt sie sich als Bera­te­rin, Exe­cu­ti­ve Coach und Buch­au­torin auseinander. 

E‑Mail: stefanie.puckett@agilethroughculture.com

Home­page: www.agilethroughculture.com

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